從技術(shù)走向管理培訓

如何實現(xiàn)從技術(shù)到管理的跨越

從技術(shù)到管理——轉(zhuǎn)型后的角色定位

從技術(shù)人才走向管理要經(jīng)歷四大轉(zhuǎn)變

從專業(yè)走向管理的轉(zhuǎn)型有哪幾大問題

怎樣更好的完成從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變

如何實現(xiàn)從技術(shù)到管理的跨越

　　工程師出身的技術(shù)人才，經(jīng)常會問如何順利地從一名技術(shù)人才轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砉歉傻膯栴}。隨著職位的不斷提升，工作中增加了不少管理職責，甚至因為工作的需要，他們需要轉(zhuǎn)型為全職管理人員。他們渴望了解這個問題的答案。下面就來介紹一下如何實現(xiàn)從技術(shù)到管理的跨越?

　　一、管理人才的來源

　　SAP同許多其他的企業(yè)一樣，都面臨著管理人才稀缺的挑戰(zhàn)。管理人才從哪里來?對于一個科技公司而言，一個重要的來源就是自身企業(yè)的技術(shù)人才。作為從公司內(nèi)部培養(yǎng)起來的管理者，他們對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)理解深刻，這使他們具有一些難能可貴的技術(shù)優(yōu)勢。同時，他們又熟悉公司環(huán)境并積累了內(nèi)外部的資源，擁有更多的人際關(guān)系和溝通渠道，包括合作伙伴、媒體、政府關(guān)系。因此，許多科技企業(yè)的管理人才都是從技術(shù)崗位培養(yǎng)起來的。

　　然而，這不是說技術(shù)人才都適合做管理，或者說技術(shù)人才需要一些因素的促使，才能實現(xiàn)向管理人才的成功轉(zhuǎn)型。這些因素可以大致分為兩類：一類是諸如個人專長、能力的主觀因素;另一類是諸如企業(yè)文化、人才培養(yǎng)體系等制度上的客觀因素。這兩類因素很大程度上決定了一個技術(shù)人才能否成功地轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣瞬拧?/p>

　　二、提升個人能力是促成從技術(shù)到管理轉(zhuǎn)變的基石

　　首先，技術(shù)人才需要擴大知識面，特別是管理方面的知識。技術(shù)人才可以利用工作之余的時間進修管理方面的課程，掌握企業(yè)管理中一些重要的要素，比如財務、市場、心理學以及管理學的基本知識。

　　其次，技術(shù)人才需要站在更高的維度看待管理，能夠從公司管理階層的角度看待問題。技術(shù)人才如果永遠只從技術(shù)的角度看問題，那么他就永遠不可能成為稱職的管理者。技術(shù)人才要從宏觀角度看待問題，從組織發(fā)展方向的角度去看全局，隨時隨地從管理者的角度看待、處理問題。為什么領(lǐng)導做出這個決策?假如自己處于管理者的位置，我將面臨的是什么樣的挑戰(zhàn)?換位思考是非常重要的。

　　最后，個人認為技術(shù)人才需要增強溝通協(xié)調(diào)能力。許多技術(shù)人才都不擅言辭，然而管理最重要的是需要協(xié)調(diào)各方面的資源，才能達成公司制定的各方面目標，因此溝通是管理人才所要求的最重要的能力之一。這不僅包括學會換位思考，更需要做到通過有效的溝通讓別人更好地了解自己的意圖。

　　三、健全的企業(yè)人才培養(yǎng)機制是技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)變的土壤

　　健全的管理人才培養(yǎng)機制是一個技術(shù)人才向管理人才轉(zhuǎn)型必不可少的“土壤環(huán)境”。建立、完善企業(yè)人才培養(yǎng)機制，是企業(yè)管理者工作的重中之重。

　　首先，團隊領(lǐng)導必須注意甄別，在你的團隊里，誰是有領(lǐng)導潛質(zhì)的人。如果你希望你的組織能夠規(guī)模化，你的管理階層也必須有擴展性。這意味著，管理者最重要的能力之一，就是發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)新的管理者，使管理團隊好像樹枝一樣不斷分出去。SAP中國研究院的第一批管理“種子”就是早期在給德國總部不斷做項目的實戰(zhàn)過程中挖掘、培養(yǎng)出來的。

　　其次，要讓“種子”成長起來，必須要提供合適的土壤環(huán)境。對一個成長中的管理者來說，最好的養(yǎng)分就是挑戰(zhàn)。將一個正在茁壯成長中的管理者放到一個需要承擔更多責任的位置上，遇到大量陌生的挑戰(zhàn)，他們將會逐漸發(fā)掘自己身上的管理能力。因此，團隊領(lǐng)導要有意識地提供“試煉”的機會。

　　最后，公司還必須建立一種合適的企業(yè)內(nèi)部文化。團隊領(lǐng)導的升遷和考核，應該和他培養(yǎng)、提拔下屬的成效掛鉤。培養(yǎng)新一代管理者是組織存續(xù)最關(guān)鍵的任務之一。對此，必須有明確的激勵機制。

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從技術(shù)到管理——轉(zhuǎn)型后的角色定位

　　很多企業(yè)的中層管理者都是從技術(shù)骨干提拔到中層管理崗位上來的。許多技術(shù)骨干剛開始進入他們的職業(yè)生涯時，沒有想過自己有一天也會涉足管理，然而，實際上他們發(fā)現(xiàn)，自己的管理職責逐步增多。盡管他們被委派作技術(shù)專家，但他們的工作中關(guān)鍵的、日益增加的部分是管理他人。

　　要想從一名技術(shù)型骨干轉(zhuǎn)變成一位優(yōu)秀的技術(shù)型管理者，他首先要克服專業(yè)技術(shù)人員固有的思維方式和工作習慣，也就是要先解決最核心最基本的問題——明確自己的角色定位。只有認清自己的角色定位，才能明確的知道自己該干什么和怎么干。對于管理者而言，是否扮演好了技術(shù)型管理者這個角色，應該由被管理者，也就是員工來評判。

　　一、技術(shù)骨干與管理者的特質(zhì)區(qū)別

　　要想順利實現(xiàn)從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者的轉(zhuǎn)型，首先就要明確這兩者之間的特質(zhì)要求和區(qū)別。技術(shù)骨干有些什么特質(zhì)呢?從優(yōu)秀管理者身上又能看到哪些特質(zhì)呢?他們在個性、特質(zhì)、思維習慣、工作風格方面到底有哪些相同和不同之處?對此，經(jīng)過調(diào)查研究我們可以了解到以下的特質(zhì)區(qū)別：

　　1、技術(shù)骨干更多的是關(guān)心“事”，關(guān)注工作是否順利完成;而管理者更關(guān)注是否充分挖掘了每個員工的最大價值，團隊成員是否已經(jīng)盡了自己最大的努力;

　　2、技術(shù)骨干在工作上常常習慣從深處、細微處著手;管理者則并不苛求每一個細節(jié)都完美，主要是宏觀把握，因而很多事情處理起來顯得不夠精細和具體;

　　3、技術(shù)骨干堅持非黑即白的是非觀，由于長期從事技術(shù)活動，更相信經(jīng)過反復驗證的事情，是非權(quán)責分明;管理者則認為在管理中沒有絕對的正確或錯誤，只要不違背一些特定的原則就可以，所以他們在觀念上也就沒有非黑即白，而是因人而異，具體問題具體分析;

　　4、技術(shù)骨干做事只對事不對人，無論對客戶還是上司，就事論事，不會變通，更不會因人而異;管理者則堅持對事也對人，常常根據(jù)具體情況作出對應的反應;

　　5、技術(shù)骨干更多的是享受過程的樂趣，對于結(jié)果并不過分重視，只管耕耘;管理者則更強調(diào)工作的結(jié)果和價值所在;

　　6、技術(shù)骨干在工作方式上是“算加法”，通常是完成一件事再去做另外一件;管理者則是“算乘法”，所有關(guān)鍵要素齊頭并進，其中任何一個要素都要求配合完成;

　　7、技術(shù)骨干傾向于收斂思維，思考問題時思維模式單一化、機械化;管理者則是發(fā)散思維，強調(diào)融會貫通;

　　8、技術(shù)骨干做每件事都需要量化的指標，堅持科學的觀念;管理者更多依靠的是與“科學”相對應的概念性的理念;

　　綜合以上特點，技術(shù)骨干相較于管理者更固執(zhí)、刻板，管理者則靈活許多，更富有彈性。要想成為一名優(yōu)秀的技術(shù)型管理者就要熟悉這些特質(zhì)區(qū)別，只有知己知彼方能百戰(zhàn)百勝。

　　二 做好角色的轉(zhuǎn)換

　　通過上述詳細的對比我們可以看到，技術(shù)骨干和管理者在各自的職業(yè)生涯中形成了獨具特色的習慣，那么如何做好從技術(shù)骨干到優(yōu)秀管理者的角色轉(zhuǎn)換呢?一般而言，從客觀的技術(shù)領(lǐng)域進入到以主觀為主的管理領(lǐng)域，技術(shù)骨干們發(fā)現(xiàn)這種角色轉(zhuǎn)換要比預想的更具挑戰(zhàn)性。甚至許多技術(shù)骨干對管理者都持一種否定或者觀望的態(tài)度。他們眼里的管理者似乎是猶豫不決的人，又沒有精湛的技術(shù)，還常常自以為是。盡管這樣，每年還是有許多技術(shù)骨干接受提拔，進入管理者階層。每位進入管理層的技術(shù)骨干們并非僅僅是為了金錢和權(quán)力。技術(shù)骨干們相信會找到并解決管理過程中存在的種種問題，正是這種信念促使大多數(shù)技術(shù)骨干接受挑戰(zhàn)接受轉(zhuǎn)型。然而，技術(shù)骨干們提拔到管理崗位后，將要面臨一大堆他們不熟悉的問題。 老板往往是從創(chuàng)造性和解決技術(shù)問題的能力兩方面來衡量技術(shù)骨干的。一旦技術(shù)骨干知道了問題所在，就會應用毫無疑義的技術(shù)原理找出解決問題的辦法。在這種情況下，做出正確的抉擇要靠經(jīng)驗--這是新上任的管理者缺乏的一種素質(zhì)。

　　剛從技術(shù)骨干提拔到管理者的你，不要立刻著手改變你所在公司現(xiàn)狀。在這之前，要給自己留出了解情況的時間。

　　曾在山東一家著名公司的任董事長兼首席執(zhí)行官的李銘，剛開始謀生時是在德州儀器公司當一名設(shè)計工程師。他很了解工程部門和管理部門這兩個部門的特點。因為他對從技術(shù)骨干被提拔到管理崗位后遭遇挫折的共同根源有自己的看法，他說：“技術(shù)骨干們傾向于把世界看成是一個理性的地方：事物都可以加以解釋，只要你了解它們;客戶們應當買最好的產(chǎn)品;騙人是行不通的;工作最出色的公司和個人總會被人發(fā)現(xiàn)，總會得到回報的。” 同時他還指出：“有時，人們認為技術(shù)型管理者在與人們、客戶、媒體和高層領(lǐng)導相處時太直率了。”可見任何角色的轉(zhuǎn)換都是一個痛苦而又不簡單的過程。

　　在完成角色轉(zhuǎn)換以后，要避免技術(shù)骨干與管理本身只是層次不同而已的觀念。管理也像其它任何一種專業(yè)一樣，需要專門的知識和才能。在任何一家公司中，管理部門的目標都是完成公司的使命，因此，作為一位新提拔的管理者，你首先要明確公司的使命。

　　當你作為一名管理者開始上任時，會發(fā)現(xiàn)你的時間不再屬于你自己了，你要花大部分時間與員工溝通交流并指導他們的工作。你已經(jīng)不再像技術(shù)骨干時有自己的時間坐到辦公桌前鉆心研究問題了。管理部門是公司內(nèi)部溝通的基礎(chǔ)。管理者們構(gòu)成了公司的信息網(wǎng)絡(luò)，各種各樣的數(shù)據(jù)通過這個網(wǎng)絡(luò)流動。每個公司都采用不同的協(xié)議來傳遞這些信息。在你扮演的管理者這個新角色時，你應該學會如何包裝你的工作，如何濾掉社交信息和無關(guān)的信息，如何辨別哪些是需要你及時處理的哪些又是可以緩一緩或者交待員工來完成的。

　　一位曾多次榮獲工業(yè)獎項的工程師在談到技術(shù)人才應該具備什么樣的素質(zhì)才能成為一名優(yōu)秀管理者時說，“一名優(yōu)秀的管理者必須是能夠在‘灰色地帶’進行思考的人。許多技術(shù)骨干學會了按非黑即白的態(tài)度來對待問題，也就是說，存在著正確和錯誤兩種答案，解決問題的目的就是要找出正確的答案。在管理領(lǐng)域常常沒有明確的正確或錯誤的答案，存在著或多或少滿足有關(guān)公司、人員和技術(shù)的制約因素的各種解決辦法。在這些因素中進行很好折衷的能力就是一名優(yōu)秀管理者的關(guān)鍵素質(zhì)之一。”他強調(diào)道，決策的及時性常常與決策的質(zhì)量同樣重要，從而說明“折衷、質(zhì)量和及時性都非常重要，三者不可缺一。” 按照李銘的看法，轉(zhuǎn)型到管理崗位上的技術(shù)骨干們工作失敗的最大根源，往往是他們忽視人的因素。一名轉(zhuǎn)型而來的技術(shù)型管理者必須及時認識到，他不是主管某個部門，而是一個團隊的帶頭人。他作為成為團隊的一分子會使團隊更有效率和更富創(chuàng)造性地工作。一個團隊可以把各成員的潛力和能力綜合起來為團隊服務。團隊的成員要有共同的目標和價值觀，這樣他們之間才能進行更好的溝通，才能更加集中精力提出一致同意的解決方案。一個團隊需要的是領(lǐng)頭人而不是老板。你無法靠發(fā)號施令來把你的下屬們團結(jié)成一個團隊。你需要贏得手下人的尊敬，也許他們已經(jīng)佩服你的技術(shù)能力，但還需要培養(yǎng)對你領(lǐng)導能力的尊重。你要向人們表明，你了解公司的使命，而且能夠闡明如何成功實現(xiàn)這些使命。重要的是要尊重團隊中的所有成員，包括從專業(yè)和個人能力兩個方面都要有正確判斷。

　　良好的溝通技巧在你新的管理生涯中是必不可少的。實踐是培養(yǎng)和提高溝通技巧的最佳途徑。大多數(shù)公司目前采用的是口頭交流。書面的交流始終只限于使用表格，電子郵件盡管也屬書寫形式，但它幾乎只是一種不同步的口頭交流。團隊的交流通常采用幻燈片講演形式。你可以通過用幻燈片向下屬作階段進展報告的辦法來培養(yǎng)自己的講演技巧。這樣做有助于你熟悉如何列出大綱，并根據(jù)這個大綱在下屬面前講演。 要提高個人的溝通技巧，就要跟手下的員工多溝通交流。要學會關(guān)心員工們在工作內(nèi)和工作外的興趣、目標以及他們對所承擔的工作的看法。同時對每位員工的激勵方式也不盡相同。你的技術(shù)背景將會使你很快理清并解決他們在技術(shù)問題上的專業(yè)觀點，但是，要當好一名優(yōu)秀管理者，開始和展開個人溝通就是新任管理者的責任。當然首先你要鼓勵團隊成員之間相互交流。千萬別讓自己成為所有團隊內(nèi)部交流的必經(jīng)渠道，那樣，你會忙得焦頭爛額的。 作為一個團隊的管理者，你的成功取決于你團隊的成功。你的工作包括創(chuàng)造一種最有利于取得成功的環(huán)境。當公司分配一個新的項目時，你應該保證自己的團隊具有各種必要的工具、必要的工程人才和時間來完成這個產(chǎn)品。

　　當一個項目需要幾個月來完成時，等到最后才獲得正面反饋意見是很難受的。作為管理者，你必須設(shè)法不時地獎勵下屬，安排一些社交活動來使下屬放松一下，例如舉辦晚會。當?shù)竭_某一個重要里程碑時，要舉行一次時間較長的午餐會，釋放一下團隊的緊張情緒。這種活動不僅對你的團隊有好處，對你自己也有益。這些活動會使你更了解自己的下屬，觀察他們之間如何相互交流，甚至還可以了解到公司的哪些問題最讓他們憂心。這樣，團體就會自覺地工作更長時間。屆時，管理過程將變成第二個天然屬性了。

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從技術(shù)走向管理要經(jīng)歷四大轉(zhuǎn)變

　　隨著公司的高速發(fā)展，開發(fā)項目越來越多，有的團隊做事細致，考慮問題全面，部門負責人能夠帶領(lǐng)團隊開創(chuàng)局面;有的團隊卻經(jīng)常像“消防隊”一樣，處處“救火”，遇到的事情都是十萬火急，束手無策，或不按規(guī)矩出牌導致突破不了“瓶頸”。

　　究其原因可見：有的項目中層管理者或部門負責人都是因?qū)�業(yè)業(yè)務出色而被選拔出來的，有的管理者在角色發(fā)生變化后，因為原來的角色慣性，保留著當員工時的很多習慣(思維上+技巧上)，尤其是思維的習慣造成了這些管理者被提拔上來之后或許沒有原先做員工時出色，而且在心態(tài)上較之以前也發(fā)生了很多消極的改變，因此中層管理者應做好以下四個方面的轉(zhuǎn)變：

　　1、由獨立貢獻轉(zhuǎn)為團隊貢獻

　　做為業(yè)務高手，只需專注自己的業(yè)務，只需將自己那一畝三分地種好，能有糧交，自己餓不著即可。對于團隊只需做好自己的事就算是有了貢獻;而成為領(lǐng)導者后，不僅要自己的業(yè)務出色，更重要的還要讓整個團隊變得出色，自己光有成績貢獻不夠，更需讓團隊成績突出。領(lǐng)導就像是由一個金牌隊員變?yōu)橐粋�金牌教練。是隊員時拿個人金牌，是教練就要拿團體冠軍。

　　2、由做事轉(zhuǎn)為管人

　　做為團隊成員只需專注做事的好壞，而做為領(lǐng)導則要進行人的組織、激勵協(xié)調(diào)等工作。就好比果農(nóng)只需種好自己的果樹，確保自己有收成就行;而村支書則要讓大家都積極種果樹，還要讓大家會種，有收成了把稅能收上。

　　3、勞力向勞心的轉(zhuǎn)變

　　做事靠出力而管人則靠心靈，領(lǐng)導應做的就是走入下屬的心靈世界，并且將他引爆，領(lǐng)導就要用心去感知員工，體悟員工所想。

　　當你沒有聽懂下屬心中的聲音，下屬離你而去;當你沒有聽懂上司心中的聲音，沒有獲得晉升;當你沒有聽懂同事心中的聲音，他們不配合你;當你沒有聽懂客戶心中的聲音，客戶離你而去。所以領(lǐng)導者要用心去感知對方內(nèi)心的聲音。

　　4、由專業(yè)技能向管理素養(yǎng)的轉(zhuǎn)變

　　打交道靠專業(yè)，跟人打交道靠素養(yǎng)，是需要不斷的實踐和訓練的。有人說：“讀萬卷書不如行萬里路，行萬里路不如閱人無數(shù)”。即管理，領(lǐng)導他人也是需要不斷去練習的，素養(yǎng)也就是平素的修養(yǎng)，是融于每天的工作生活去打磨的。

　　只有通過這四點的轉(zhuǎn)變，中層管理者、部門負責人才能成為一個合格的領(lǐng)導者，才能引導部下披荊斬棘，創(chuàng)出更輝煌的成績!

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從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型有哪幾大問題
　　有些技術(shù)人員是為研發(fā)而生，而有些技術(shù)人員天生就是管理者，只不過是從技術(shù)的門進去而已。但從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型也并不是這么容易的，下面就來看看從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)型有哪幾大問題?

　　一、從技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T，一開始最容易犯的錯誤是什么?

　　遇到問題喜歡躲。技術(shù)人員并不是碰到什么問題都躲，碰到技術(shù)難題他會迎難而上。但是碰到人的難題就會有畏難情緒。

　　技術(shù)人員總是希望能找個好的環(huán)境，好的老板。如果這兩點不能滿足，常常有失落感-這個老板不行，我就跳槽，其實就是一種逃避。這是典型的技術(shù)人員心態(tài)，一碰到

　　人的問題就不想多花心思和精力，覺得沒有價值。但是當理想狀態(tài)在當時的環(huán)境下不存在時，只有自己去創(chuàng)造這個環(huán)境，要創(chuàng)造就意味著你碰到任何問題都要自己面對，想出對策，這是一個世界觀的變化。

　　二、轉(zhuǎn)型的過程中是不是要經(jīng)歷很多痛苦?

　　這個轉(zhuǎn)變過程一開始有些人是抵觸的。比如你是一個舞劍的高手，結(jié)果要你把劍掛起來去做別的事。轉(zhuǎn)到另外的領(lǐng)域，萬一不能成，再回來，也是很冒險的。有些人就采取所謂的"甜檸檬心理"-不得不吃的時候，檸檬也是甜的。當他們不得不接受管理職責的時候，就只好樂意接受并品味其中的快樂。一品味發(fā)現(xiàn)其實也不錯。

　　三、采取哪些方法向管理者轉(zhuǎn)變?

　　1、最重要和有效的就是拜師。所謂"拜師"指的是"一字之師"，就是要廣泛地拜師。比如在和朋友聊天的過程中，就可以學到很多東西。你可以請他吃飯，然后趁機把使你最難受的一些東西講出來，向他咨詢。甚至有時候就可以找本公司的員工："來!給我講講，平衡計分卡是怎么回事?"關(guān)鍵是你得放下架子。這樣要比自己翻書效率高很多。

　　2、就是要不斷地體會和總結(jié)。要在實踐中慢慢摸索，邊干邊學。

　　3、讀一些哲學書。自己管理能力的提升和自己看過一些哲學書，進行過一些哲學思考有關(guān)。

　　四、技術(shù)人員從哪一個領(lǐng)域入手轉(zhuǎn)型管理容易一些?

　　技術(shù)人員首先進入公司的戰(zhàn)略層面，從這個層面進入管理比較自然，也容易往上提升。技術(shù)人員雖然轉(zhuǎn)型管理，但應該時刻用一只眼睛去關(guān)注技術(shù)，因為這是獨特優(yōu)勢所在。

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怎樣更好的完成從技術(shù)到管理的轉(zhuǎn)變

　　IT公司研發(fā)部門的管理人員大多是從公司內(nèi)部的技術(shù)人員中提拔的。在快速發(fā)展的公司里，這樣的機會更多。然而這種“半路出家”的轉(zhuǎn)型也給我們帶來了很多挑戰(zhàn)，其中最關(guān)鍵的部分在于思維方式的轉(zhuǎn)變。

　　剛剛上任的管理人員的思維方式往往還處于個人成就導向階段，他們希望向外界發(fā)出一個明確的信號，團隊之所以取得這樣的成績或者解決某個難題，是因為我的組織和領(lǐng)導。然而這種信號被團隊成員多次接到后，會產(chǎn)生功勞都被領(lǐng)導拿走的感覺，從而導致團隊的向心力下降。

　　這時，比較好的做法是：要保護團隊成員的成就導向，并且進行鼓勵，從而刺激大家的積極性。例如，與某個團隊成員共同解決了某個難題后，要弱化自己，重點表揚 這個團隊成員對問題的貢獻。這樣再遇到某個難題時，這個團隊成員才能保持一樣或更高的激情。只有將自己的成就感定位在團隊成就上，才能站得更高，避免和團隊成員產(chǎn)生直接競爭，從而有效地領(lǐng)導自己的團隊。

　　一、上下同欲的氛圍

　　兵法有云：“上下同欲者勝”。一個團隊能夠健康運作的基礎(chǔ)就是“上下同欲”的氛圍。要想擁有這種氛圍，必須處理好兩件事情：發(fā)言權(quán)和信息透明。

　　二、發(fā)言權(quán)

　　每個人都希望發(fā)表自己對某件事情的看法，尤其是比較關(guān)鍵的事情，并獲得聆聽。如果管理人員屏蔽這些，所表達的就是一種不尊重。當然不是所有的意見都要被采納，需要需要合理的決策，但要讓大家有發(fā)言的機會。

　　三、信息透明

　　這里的信息包括一切可以公開的信息，如上級期望和項目進展等。保持這些信息的透明度，能夠提高團隊成員對團隊績效的關(guān)注度和榮辱感。當大家都站在團隊的高度上思考問題時，能夠省去很多協(xié)調(diào)工作。

　　轉(zhuǎn)型到管理崗位后，就要多花些時間來考慮團隊建設(shè)問題。只有團隊的氛圍比較好，才有機會取得較好的成績。

　　四、合理計劃，要事第一

　　剛剛轉(zhuǎn)型的管理人員往往會有類似這樣的抱怨“雜事太多，被不停地打斷”。造成這一問題的很大部分原因在于，計劃不夠周全或者缺乏例行 溝通機制。例如，每日站立例會基本上可以消除很多這樣的雜事。同時因為管理人員需要接觸的人比較多，所以日常處理的事情也會比較多。這與做技術(shù)人員有很大不同。

　　這時就要有非常合理的計劃，保證要事被及時處理。需要注意的是，時間的急迫性往往會夸大事情的重要性。如果管理人員總是習慣將任務拖到最后的截止時間處理，則會打亂事情的優(yōu)先級，導致做事失去計劃性。

　　五、培養(yǎng)人才，用人所長

　　杰克·韋爾奇說過：“在你成為領(lǐng)導之前，成功只同自己的成長有關(guān)。當你成為領(lǐng)導之后，成功同別人的成長有關(guān)。” 管理人員要把培養(yǎng)下屬作為一件重要的事情，只有團隊里的人才層出不窮，團隊才有能力去不斷挑戰(zhàn)更高的目標。

　　用人所長則指在工作的安排過程中需要多關(guān)注下屬的長處，不能過度放大他們的缺點。正所謂“用人所長，天下無不用之人;用人所短，天下無可用之人”。人事任命需謹慎考慮，用對一個人，能省很多心;用錯一個人，要操很多心。將合適的人放到合適的位置，是管理人員必須面對的一個難題。

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